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许世坛:上下同欲者胜 风雨同舟者兴

本文来源于:财经网 2020/02/19

一场突如其来的疫情,带来空前考验,城市被按下了“暂停键”。现在,举国上下团结一致,和衷共济,坚信此战必胜。

新年开局,正是快马扬鞭关键之时。2020年是全面建成小康社会和“十三五”的收官之年,也是脱贫攻坚决战决胜之年。然而,一场突如其来的疫情,带来空前考验,城市被按下了“暂停键”。现在,举国上下团结一致,和衷共济,坚信此战必胜。

疫情只是暂时打乱了节奏,经济发展仍是不可松懈的责任。

悲观和焦虑,只会干扰我们清醒地独立思考;

坐等和抱怨,只会羁绊我们奋斗前行的步伐;

勇气和信心,更能激发我们迅速做出预案计划;

目标和行动,更能帮助我们从容穿透不确定性。

新开局、新困境、新挑战已经摆在眼前。我们更需要认真思考:接下来如何让经济和商业的机器转起来,如何恢复生产、重建流通,如何通过各种方式踏实工作……提升能力、持续发展,这将是贯穿今年一整年的“持久战”。 

 

随着世茂人陆续回归到工作岗位,世茂集团董事局副主席、总裁许世坛向全体世茂人发出了奋斗的邀请。在新环境持续施压、在市场周期波动中,务必做到时刻保持敬畏之心,务必做到主动学习、修炼“免疫力”,务必做到夯实、提升核心竞争力,务必做到创新变革、穿透不确定性。

承担起所在行业的责任,对社会负责、对企业负责、对员工负责。许世坛连发十问,对环境、组织、生态、竞争力、精神、产品等维度进行系统性思考,以“十问”为引,正视问题,重整心态、重拾信心、重新出发,以更大担当实现更大作为。

 

问 | 行业,压顶了吗?

第一问,从环境出发,思考格局之变。

疫情对房地产市场影响已在所难免,并在前两个月的销售市场上陆续体现出来。甚至对于部分中小型房企来说,由于没有销售,没有资金回笼,疫情必将成为压死骆驼的最后一根稻草。

2019年,近16万亿的成交金额,连创新高的新开工面积和房企投资额,行业所呈现出来的繁荣数字,估计将很难持续。另外,从企业层面来看,压力其实在2019年就已经初显,百强房企增速已经开始大幅下滑,破产、吞并时有发生。进入2020年,来自不同方面的经营压力将继续对企业施压。

行业已经加速进入下半场。

许世坛认为,行业急剧发展的变化,正催促着竞争格局的变化。如果说上半场是“大鱼吃小鱼”,发展拼的是胆量、资金、杠杆和市场红利,或许“押宝”在单一维度即可取胜;下半场则进入了“大鱼吃大鱼”的时代,未来的竞争是要靠产品、服务、产业、运营能力和资金等多维度“编组”之后的综合实力。

重压之下,寒意和生机并存。许世坛判断,“鱼强鱼大”有效资金的合理安排、内外部资源的整合能力、经营质量的持续提升,无论行业竞争格局如何激烈,这些精致而全能的选手才能进化成为“吃大鱼的大鱼”。

问 | 免疫力,够强了吗?

第二问,从自身出发,思考经营本质。

千磨万击还坚劲,任尔东西南北风。面对行业环境之变,唯有免疫力足够强,才能不陷入被动,丧失抗击之力。

2019年世茂实现了2600.7亿的年销售业绩,位居行业第九,以近三年超过50%的复合增长率,实现“第三个有品质高增长年”,在低调中稳健出鞘。对于过去3年的连续高增长,许世坛用客观而理性的视角回顾了业绩发展过程。不满足过去取得的成绩,不畏惧现存的问题。对市场存敬畏、对股东有厚馈、对经营有追求,这才最重要,也最有意义。

跑赢了并不代表跑“盈”了。

在许世坛看来,赢得“彻底”,不仅是业绩数字涨幅跑赢行业,更应该是在经营多维度上也跑“盈”大市。无论环境好坏,企业都要时刻保持对市场的敬畏,关注经营的本质。投资、供货、周转、去化、回款、库存等各个方面向好、强劲、顺畅,企业才能有抗击“病毒”的免疫力。

唯有扬长避短,将经营细致化、精细化、运营化,实现有回款的销售、有现金的利润,才是真正地踏上高增长之道,真正地步入了可持续发展之路。

问 | 生存,如何活下去?

第三问,从目标出发,划出生存红线。

在2020年新环境之下,目标到底是多少?许世坛这样思考:过去三年50%复合增长,铺就了一条“规模之路”,为将来发展打下了基石;而2020到2021未来两年,则将战略重点升级为“利润之战”,希望在周期中“做强”,在真正意义上实现连续五年的高质量增长,为行业创造出一个“发展样本”。

将三年目标拉长至五年,关键词依然是“高质量增长”,但却赋予了更多的内涵:标杆企业的命题不仅仅是做大,还要做强、行稳、做久、致远。

与往年不同的是,许世坛并未直接公布年度冲刺业绩目标,而是提出几个更值得关注的命题。看似没有“目标”,实则无比清晰。更高质量的业绩增长,离不开稳健经营的指挥棒,真正的经营品质体现在权益后的利润增长。所以,世茂不会刻意追求规模或业绩的绝对增幅数字。

关于如何更好更长久地生存下去,许世坛也给出了两个清晰的终极路径:

长高质量=规模×权益×利润

增长源动能=企业家精神×经营意识×核心竞争力

问 | 问责,到底行不行?

第四问,从平台出发,首提升降机制。

任何战略的基层逻辑都是靠人、靠组织。许世坛认为,当人和组织能够在公开、透明的生态规则下得到及时的激励和警示,能者上弱者下,效能的运转才能达到最高值。

面对项目数量快速增长及管理半径不断扩大的情势,世茂已建立起“集团-地区公司-城市公司-片区-项目”新四级半架构,并根据经营成效对部分组织进行调整,目前旗下地区公司调整为9个,城市公司数量新增至12个,片区公司数则高达33个。

许世坛为这50多个团队和核心班子,设计了灵活和透明的良性竞争机制,明确“强者上、弱者下”的升降级制度,一切都以业绩和经营品质说话,并将地区公司、城市公司、片区的平台架构比作三个擂台,创建以“权益后利润”贡献为依据的打擂规则。

打擂的奖赏,则是集团将把最好的资源,优先分配给最能打胜仗的组织,将“匹配的权利”给予更有才干的团队和个人。在“公开、透明、开放、竞争”的组织生态中,明确“以结果说话”的铁律。

在许世坛看来,这将成为一个点燃世茂人斗志、激发世茂人企业家精神的大舞台,整个集团将以“可上可下”的明晰路径,实现对组织和班子成员的精准严肃管理。

问 | 现金流,如何牛?

第五问,从公司制出发,拷问现金流。

在许世坛看来,真正的“公司制”,更应该体现在现金流的独立,地区公司只有能够自主造“血”,才能实现长效、健康的发展。

现金流是否理想,精准投资尤为重要。许世坛强调,“精准”要做到不盲目对杠杠率、回款率、去化率、周转率及利润率的多维度准确预判;“投资”则要做到不冲动,动态地看待土地市场和机会,在财务、法务审核确认风险可控、用研和营销市调研判可行,再进行相关投资。

许世坛希望,地区公司要“会算账、算清账、算对账”,将有限的“弹药和火力”集中攻击“利润高地”,发挥出资金周转效率,规避投资阶段过于乐观而导致失误。也将通过对“借款制度”进行调整,以此鞭策地区实现真正“独立”、充分激发地区公司及班子核心成员的“企业家精神”。 

每年许世坛都会规划“经营体检”的环节,将重点关注的经营指标比作人体系统或器官组织,通过各维度“晒成绩”的形式,点评或警示各地区公司的经营“健康状态”,并将转化为对地区公司经营情况考核的关键表单,进行整体管控和评价。

六问| 竞争,怎么比别人强?

第六问,从战略出发,固本强基。

许世坛首度将世茂集团目前的多元业务发展模式,命名为“大飞机战略”:其中,地产开发是核心主体;酒店管理、物业服务、商业办公、文化娱乐则为坚实双翼;高科技、医疗、教育、养老、金融等投资,成为世茂平衡发展的关键尾翼。相信在多元业务的协同发力下,这架全速腾飞的飞机,将提升世茂穿越市场周期的可持续竞争力,飞得更高、更稳。

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“两翼”业务在2019年已有不俗表现。酒店、商娱、物业三大专业公司实现了跨越式发展,正持续提升世茂在各领域的影响力及美誉度。同时,世茂未来要依托“尾翼”的前瞻性产业布局,在世茂“城市运营者”的角色上,继续叠加、升级“为城市赋能”的新角色。

许世坛相信,凭借多元产业及投资的整体实力,未来世茂将凭借多元业态运营能力及国际优质资源的整合能力,在获取优质战略土地上具备明显优势,并且通过打造地标及大型综合体项目,实现对城市的深度赋能与扎根,进而提升世茂品牌的影响力与话语权。

七问| 初心,还记得吗?

第七问,从初心出发,牢记谨记。

以史为镜,可知兴替。许世坛将最近阅读《毛泽东传》中所收获的一些感悟与大家分享。

▲找到中国最大的“市场”:处于社会底层的农民阶级,并完成了详尽的调研报告

▲找到“痛点”:地主阶级残酷的剥削和压迫下的极端穷苦

▲提出了行之有效的解决方案:“打土豪、分田地”

除了战略和策略性的正确性,毛主席还始终和农民、和士兵生活在一起,倾听最基层的心声和一线的炮火声,最终因为真正地“得人心”,而实现了“得天下”。

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汲取其中的智慧和经验,对世茂而言,也有着绝对不能忘却的初心:

客户与用户需求的“绝对首位”意识,用真心与真诚增大数量、增强粘性

产品至上的开创精神和品质主义,只有做出具有引领性的产品,才会被记在心里

管理者必须“下一线”,与团队生活在一起,让鞋子沾满泥土

全体世茂人应将初心牢记,用打赢每一场小仗的必胜信心,赢取大胜利。

 

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问 | 组织,如何来激活?

第八问,从组织出发,思考战斗力。

在许世坛看来,迎战连续五年的高质量增长的更高目标,在“充分授权”机制下,还应进行更精细的升级。

集团作为提供支撑的服务及监督中心,应“精益求精”:做精英人才的孵化基地,必要时向一线输送人才支持;精简架构变革,部分集团职能如审计、采购等,在地区公司搭建“集团协调中心”,提升工作效率及力度;做到精细化服务及精准监管,实现平台支撑功能,精细、精准地为地区公司提供品牌、资源、专业等多领域的赋能。

地区公司作为自主经营的利润中心,以实现“三强”的方式,成为驱动世茂加速的强力引擎:即强经营与运营能力、强执行力、强团队。许世坛指出,强大的经营与运营能力是地区公司的核心竞争力,能够对利润率、现金流、成本管控、精准投资等维度做到成熟化应对。强执行力,则是团队对各种节点的天然“使命感”,通过强大的执行力和管理效率,保质保量实现既定目标。

许世坛希望,集团与地区公司在2020年都能参透并充分做好“三精”和“三强”,充分激发出组织的活力,合力并进,助力世茂驶入发展快车道。

九问 | 世茂精神,到底是什么?

第九问,首次总结世茂精神。

越是艰难困苦之时,革命精神、战斗精神,奋斗精神,愈发激励着中华民族。此次战“疫”,让我们再次看到中国精神的强大力量。

世茂已经走过30年征程,从无到有,由小到大,世茂精神也在世茂人身上一代代发扬传承。为了迎接下一个30年,世茂人需要将世茂精神进行总结沉淀,无论遇到任何困难,都能无所畏惧,所向披靡。

许世坛看来,世茂人始终将责任担在肩上,把困难踩在脚下,勇为人先奋力开拓,脚踏实地砥砺前行,行稳致远不忘初心,铸就出“以产品为核,以用户为先,以奋斗为本,以学习为路,以协作为体”的世茂精神,它连接过去和未来,带给世茂不断前行的力量。

世茂精神从企业诞生之日起,即已有之。它是支撑企业的灵魂,更是促进企业高质量发展的内生动力。当“世茂精神”发展并延续成为一种企业的精神文化,世茂人在这种氛围的耳濡目染下,责任感和使命感也将油然而生。

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世茂精神也要在不同的组织中孕育出新的内涵和特色。每个地区公司、专业公司和职能也应拥有自己的组织精神,当它们融合汇集到一起,不仅是世茂精神的具体演绎,也将继续丰满新时代的世茂精神,促进其不断进化。

十问 | 你,准备好了没有?

明细了路径,清晰了方向,沉淀了能力,打通了机制,激活了组织,你是否准备好了?最后一问,许世坛发出的是邀请,给出的是信心。

 

 

 

世茂走过30年的征程,将夯实世茂人底气。回顾三十载,风雨兼程、披荆斩棘,世茂一直坚持做对的事、难的事、有意义的事。未来世茂,仍将在困境中不改初心,在发展中脚踏实地。 

世茂为城市赋能的战略,将赋予世茂人硬气。世茂的核心竞争力已经越发锋芒夺目:多元生态、城市赋能、繁茂深耕、服务美好和合作共赢生态圈。

世茂以产品为本的理念,将彰显世茂人豪气。买多少地,只会被看在眼里;做好产品,才会被记在心里。20余座地标耸立各大核心城市,世茂旗下地标、酒店、高端住宅都成为了城市的一张张名片。

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世茂穿透周期的能力,将给予世茂人勇气。依托行业首创的“地产合作生态圈”,凭借稳健财务、工程质量、用户满意和品牌口碑四把利刃,世茂定能成为穿越行业周期的勇士。

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欲致其高,必丰其基;欲茂其末,必深其根。

身处当前疫情之中,我们深切体会到“稳健”二字背后珍贵的意义和强大的力量;凝望未来梦想之路,我们深切感受到“奋进”二字背后引领的使命和丰茂的目标。

站在新的起点,跨越30载芳华的世茂,每一位世茂人都是奋斗的主角,向着“百年世茂”大步迈进。

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编辑:白志敏
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